深扒10w字,小名片为你拆解华为备胎计划!

2019-07-02 09:19:36

  任正非在接受采访时,看着一张”烂飞机“的照片,从容不迫地说:

  “华为现在的情况就是一边飞一边修飞机。可能我们的边缘翅膀有洞,但核心部分都是自己为中心的。越高端,我们的「备胎」越充分。”

  最近,美国政府对华为等数十家企业实施禁令,断芯片、禁操作系统的打击接连传出。但也正是这次危机,使得华为的“备胎”正式浮出水面。

  芯片、操作系统、5G,所有的问题都早已备好了解决方案,让人不得不感叹任正非的目光长远、未雨绸缪!

  华为十多年前开始投入芯片研发,腾讯在QQ如日中天时内部赛马研发微信,“备胎计划”或在关键时刻帮助企业扭转危机,或为企业找到了发展新道路,功不可没。

  这也给广大创业者带来了启发,不谋万世者,不足以谋一时;不谋全局者,不足以谋一隅!在这个多变的时代,给企业留一手的“备胎计划”,反而显得至关重要。

  可对一名企业经营者来说,备胎计划该如何制定呢?开启的最佳时机是什么呢?在检索了华为十几万字资料后,小名片为你总结出了备胎计划的一些原则和方法。

  什么时候该考虑“备胎计划”?

  任正非的危机感是出了名的,最喜欢“浇冷水”。

  在接受央视采访时,他说:

  “华为和个别的企业比,我们认为已经没有多少差距了;但就我们国家整体和美国比,差距还很大。”

  在谈华为成功时,他说:

  “十年来,我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。也许是这样才存活了十年。”

  在对内部员工讲话时,他说:

  “我们有许多员工盲目地在自豪,他们就像井底之蛙一样……稍微一站起来,就有了盲目地乐观,不切实际地自豪。华为在这方面更年轻,更幼稚,更不成熟。”

  在招待会上,记者问到:

  “下一个倒下的会不会是华为?”

  他回答说:“这是早晚的事”。

  在任正非看来,华为没有成功,只有成长。保持清醒,是“备胎计划”诞生的前提。当企业对自己的成绩感到骄傲时,就是时候“洗个冷水澡”,为下一步早做准备。

  如何确定“备胎计划”的方向?

  但危机感不是焦虑,而是有方向有策略的战斗。

  5月17日,海思总裁致员工的一封信刷屏朋友圈,一个“备胎”的十年长征故事公之于众。

  事实上,海思作为华为的子公司,从2004年起就开始秘密研发芯片。还原15年前启动“备胎计划”的时刻,华为的决定充满理性和远见。

  15年前是什么样的环境?

  当时,华为的电信业务已经跻身世界前列,一年全球销售额高达462亿元人民币,业务范围覆盖90多个国家和地区的300多家运营商。

  当时,华为的手机业务还是个新生儿,外有摩托罗拉、三星、诺基亚等品牌,内有中兴称霸,华为的3G手机在市场尚无立足之地。

  当时,华为原本是等待被一家美国收购的,结果对方董事会临时反悔,华为内部投票后决定放弃卖身。

  既然要战斗到底,就要找到未来的战场在哪里。

  任正非做了终极思考——考虑了极端情况下的结果。他意识到,华为迟早要与美国相遇的,那就提前为和美国在“山顶”上交锋,做好一切准备。

  这才有15年前成立海思,砸下4亿美金的研发费用,2万技术人员,强攻芯片的“备胎计划”。

  如果04年华为的优势是电信业务,现在是手机,那未来会是芯片、会是5G。不管时代怎么变,华为都没有被抛弃。

  著名企业管理专家陈春花教授,将华为的这套“应对变化”的思考逻辑总结为4步:

  首先,从外审视你的企业(外)

  其次,不断扩大对市场、对行业的理解(顶)

  第三,利用真正的细分来明确顾客需求(底)

  最后,忘掉自己的核心竞争力,不断地重新构建它(内)

  这是一套从外部、内部、顶部、底部多维思考法,能帮助企业厘清发展方向。道理听起来老掉牙,执行到位却不容易。

  如果当年华为没有从外部看到美国,没有从行业顶部看到手机、5G市场,没有从市场底部留意到客户持续变化的需求,只把自己禁锢在电信优势上,那就没有今天的华为了。

  如何确保备胎计划坚持执行?

  即使方向正确,十多年来,海思团队的研发也并非一帆风顺。

  2012年,华为方舟计划曝光(也就是我们说的“备胎计划”),海思开始全力推K3V2芯片,当时,市场上有大量华为D1四核手机使用了这款芯片。

  然而用户的反馈非常糟糕,装载了K3V2的华为手机被戏称为暖手宝。不管是从性能还是功耗上看,高通、三星的四核处理器都遥遥领先。

  海思士气大受打击,连内部人员都对华为的造芯计划持怀疑态度。

  在方舟大会上,一名加入海思7年的芯片专家问任正非:

  “现在我们芯片的投资资金量越来越大,盈利压力也特别大,但在短期看不到芯片的明显收益,要不要持续投资我感到犹豫。”

  任正非极其坚定地回应:

  “造芯片这件事是城墙口,要不计成本地投入”。

  多少创业者在实践上栽过跟头?明明想法很好,次次都能看准机会,结果起了个大早,却赶了个晚集。

  在保证计划施行上,华为在决策层和执行层分别有一套准则。

  在决策层,华为有一套“开一枪”、“打一炮”、“城墙口”三步走策略,来确定资源分配:

  创新要“先开一枪”,让子弹先飞一会儿探探究竟。

  看到线索再“打一炮”,这只需要小范围研究讨论就能决定。

  但是,如果是“城墙口”,那就需要投入“范弗里特弹药量”,不计成本地投入大量费用,这个决策需要由管理层集体决策。

  (“范弗里特弹药量”是一个军事上的说法,指在一场战役中,攻击弹药没有限制的策略。)

  但确定策略后,团队怎么坚持执行下去呢?如何避免偏离轨道呢?在执行层,华为用的是一套“多路径、多梯次、多场景”的管理方法。

  按作战目标将人员分ABCD多个梯队。例如:

  A梯队的任务只负责验证理论是否可行,不必考虑成本高低,如果以“5G”比喻,A梯队的任务就是拿下5G技术;

  B梯队考虑拿下“5G”后怎么办,可以应用在哪些领域;

  C梯队负责深入研究用户的具体需求场景,扎扎实实落地;

  D梯队则做把控,研究怎么优化成本,提升整体。

  这样的安排让每支队伍都能各司其职,不一定所有的零部件都好,但组合在一起一定是最好的。像极了军队作战。

  为了一个备胎计划

  华为一年投入200亿美元,研发人员几万人

  但,实现一个备胎计划

  不是砸钱就能做成的。

  一句“强攻”的背后,是“居安思危”、“将军谋略”和“行军作战式的执行”共同撑起的。一个能随时转正的“备胎计划”,是十年如一日的艰苦奋斗磨出来的。

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